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企业发展的辩证法

2020-05-22 03:22:50 来源:河间资讯网

快就是慢,慢就是快,大就是小,小就是大。

企业的经营发展充满了辩证法。

有的企业看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机,有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。同样,在信息化时代,速度也决定着企业的成败。那么企业究竟是做“快公司”还是做“慢公司”,也应辩证来看。

大就是小,小就是大

企业的经营发展就是这样。一个大型企业集团虽然自身资源和能力雄厚,但如果不能有效地整合资源,不能使所投资的产业达到最优组合,实现最高的收益,那它就是一个实力弱的小公司;反之,如果一个资源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心资源,在外界环境发生变化时能够灵活地改变经营模式,迅速规避风险,则它就是一个有无限潜力的大公司。

“大就是小”的观点以太子奶和联想为例。1996年成立的太子奶集团,一直在国内发酵型乳酸菌市场稳居第一,市场份额高达70%左右。从2002年起,太子奶集团开始在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都等地建立8大生产基地,并且大张旗鼓地做多元化投资,涉足的领域包括食品、调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等不同产业。过度的多元化拉长了太子奶的战线,分散了它的资源和精力,这些业务几乎全部亏损。目前日化公司注销了,童装业务出售了,食品公司倒闭了。无关联的多元化经营失利给了太子奶一记沉重的打击,导致太子奶资金链断裂,最终走向被全面收购的道路。

“大”当然好,代表一个公司的规模、品牌、占有率。大公司可以上市,可以拓宽融资管道,可以利用融资获得的资金让自己变得更大。然而,像太子奶这样没有根据企业实际的资源和能力而盲目地追求大规模,最终导致了企业的失败。还有联想,2000年走多元化路线,将旗下业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件、合同制造6大业务群组。然而规模的扩大并没有给联想带来销售收入的增长,反而拖累了PC主业的发展,2004年联想又重新将六个业务群组整合为信息产品、移动通信、IT服务和国际业务四大业务群。

企业要想通过多元化扩张而实现企业规模的扩大,要量力而行,要建立在对自身资源和预期市场的准确把握之上,要以企业持续发展为原则,是一种理性的决策,渐进的过程。其实,小也有小的优势。小可以使公司更加灵活,可以在竞争对手改变策略的时候更快地改变商业模式。小意味着创始人可以更多地与客户进行互动,可以更接近那些重要的决策,并且可以更快速地做出决定。当那些小公司的经营者能够从一种宏观的角度进行思考时,小就是大。

“小就是大”的观点以吉列公司和富士康为例。吉列公司从核心业务剃须刀片和化妆用品起步,1955年跨入了文具业,1967年闯进小家电业,1984年进入医疗保健业,1996年经营电池业,目前已在全世界男用剃须刀架和刀片市场上占有60%的市场份额。吉列最初从一个细分市场——男用剃须刀架和刀片起家,逐渐进入化妆品、文具、家电等新的产业,从一个小公司慢慢地发展成一个跨国大公司。在100多年的创建历史里,吉列运用长远的、着眼全球的战略思想管理经营业务,繁育出一个不断演进的产业群,赢得并巩固了它在男士护理方面的领袖地位,成为世界少有的基业长青公司。

还有富士康,1974年从生产电视机塑料旋钮开始起家,经过三十多年的深耕细作,已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主,其创始人郭台铭也成为台湾的首富。

快就是慢,慢就是快

快可以让企业先发制人,以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼,速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹,但快也可以使得企业欲速则不达,让企业失去平衡,甚至物极必反,导致快就是慢;相反,慢虽然往往吃不到第一杯羹,但是,慢可以让企业稳中求实,厚积薄发,最终积跬步以致千里,企业发生质的飞跃,达到慢就是快的目的。

“快就是慢”的观点以小肥羊、金地集团为例。小肥羊短时间内扩张到700多家店,可是标准化缺失的扩张使其积重难返,不得不壮士断腕,将门店数缩减了一大半,又回到了起点——快的结果就是慢。

2008年金地集团秉承高价拿地的战略思路,以快为原则,当年销售收入首次突破100亿元,实现销售金额114亿元,比2007年同期增长17%。报告期内共实现销售面积110.76万平方米,同比增长2.4%,实现营业收入97.6亿元,同比增长31%。然而,净利润8.4亿元却较2007年减少1.24亿元。究其原因,是2008年金地的快速发展没有把握好发展节奏,风险控制机制没有完善到位,企业相关机制发展有所错位,过快的发展速度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此,金地集团在感受速度战略高价拿地的暖流同时,也没能躲避净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的快公司步履艰难了起来,想做“快鱼”的金地集团着实感受了一把什么叫欲速则不达,结果变成了快就是慢。

在企业的运营发展中,企业如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健,“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车,结果还不如“慢公司”发展的好。慢不是急流勇退,也不是消极怠工,而是以退为进,增强体质。慢是为了积攒快攻之势,今天的“慢”就是下一个周期的“快”。

像毛竹的生长过程,就折射出“慢就是快”所蕴含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里,几乎观察不到它的生长,即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要五年一过,它就会像被施了魔法一样,开始以每天两英尺的速度急速生长,并在六个星期之内长到90英尺的高度。当然,这个世界上是没有魔法的,毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实,早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系,毛竹用五年的时间武装了自己,最终创造了自己的神话。

“慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。1987年,肯德基在中国开设第一家店,5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲,5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么?他们在摸索中国市场规律,调研中国人的口味特点,了解中国的社会和文化,构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应,扩张才突然加速。从100家店到400家店,从800家店到1500家店,仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。

企业的规模无所谓“大”和“小”,发展速度也无关乎“快”和“慢”,关键是要把握企业发展的本质和规律,看企业是否有核心能力,是否有利润,或是否有未来的赢利能力。现在没有利润不要紧,只要未来有赢利能力,或现在还没有形成核心能力,却有很强的成长性,那它就是一个成功的企业。这就是企业经营发展的辩证法告诉我们的:快就是慢,慢就是快;大就是小,小就是大。

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